Pepatah yang baik di era disrupsi: We can blind to the obvious, and we are also blind to our blindness.

NOKIA selalu jadi contoh terbaik di kelas kuliah bisnis bagaimana pemimpin perusahaan besar luput terhadap disrupsi yang melanda industri mereka. Setelah 14 tahun menguasai pangsa pasar telepon seluler, Nokia mengumumkan bahwa mereka resmi dibeli Microsoft pada September 2013. Nokia contoh bagaimana mereka tak melihat gajah lewat tepat di depan mata.

Michael Moesgaard Andersen dan Flemming Poulfelt menerbitkan Beyond Strategy: The Impact of Next Generation Companies ini setahun setelah akuisisi itu. Dua profesor bisnis dan manajemen di Copenhagen Business School, Denmark, itu menjadikan Nokia sebagai contoh perusahaan yang kolaps akibat tak punya strategi dan menutup celah yang dipakai oleh para pesaingnya.

Dalam sebuah video wawancara pada 2010, CEO Stephen Elop bahkan membanting iPhone milik si pewawancara dan menertawakannya. Apple yang kemudian terbukti menginvasi pasar telepon seluler di seluruh dunia dan Nokia harus rela menyerah pada uang Bill Gates.

Agak ironis bahwa Elop adalah mantan eksekutif Microsoft yang memimpin Nokia pada 2010. Kini bisa terlihat seolah-olah Elop datang ke Nokia untuk mengantarkannya kepada Bill Gates. Waktu itu tanda-tanda kejatuhan Nokia belum tampak benar. Tapi tahun pertama ia memimpin, penjualan Nokia jatuh 40 persen. Samsung dan Apple, yang meluncurkan iPhone pada 2007, mulai merajai pasar telepon pintar, dengan kamera, layar sentuh, layanan surat elektronik, aplikasi, dan pesan instan melalui Internet.

iPhone sesungguhnya langkah berani Steve Jobs karena telepon ini bisa mengganggu pasar iPod, perangkat yang merevolusi orang mendengarkan musik dengan iTunes. Jobs memasukkan fungsi iPod ke dalam iPhone. Tapi iPod tetap diproduksi dan dibeli orang hingga kini, meski pemilik iPhone bisa mendengarkan musik dari iTunes tanpa harus punya iPod.

Tak hanya Elop yang melihat sebelah mata terhadap iPhone. CEO Microsoft Steve Ballmer juga tertawa ketika diminta tanggapan dalam sebuah wawancara. Ia menertawakan harga iPhone US$ 499 dan bertanya balik apakah si wartawan yang bertanya akan membeli telepon semahal itu. Pemenang memang selalu tertawa paling akhir. Pada 2013, Elop dan Baulmer bertemu dan bersama-sama mengumumkan akuisisi Nokia yang mengakhiri kejayaan perusahaan Finlandia itu.

Di Internet beredar mim dengan foto Ballmer sedang menangis dengan kata-kata inilah kata-kata terakhir CEO Nokia yang masih tak mengakui kesalahannya kendati Nokia sudah bangkrut. Mim ini palsu. Ballmer jelas bukan CEO Nokia dan tak ada pernyataan CEO Nokia yang mana pun yang menyatakan tak melihat apa yang salah dengan kebangkrutan mereka. Di YouTube tak ada satu pun video yang menayangkan pidato terakhir CEO Nokia. Juga tak ada situs berita yang mengutip pernyataan terakhir itu.

Jika Elop tak paham peribahasa gajah di pelupuk mata tak tampak, seharusnya ia membaca buku Christoper Chabris dan Daniel Simons. Dalam The Invisible Gorilla and Other Ways Our Intuition Deceives Us yang terbit pada 2011, keduanya membuat percobaan yang kemudian sangat terkenal untuk menggambarkan dengan sangat telak era disrupsi.

Chabris dan Simons meminta enam orang sukarelawan untuk bermain basket: tiga memakai kaos putih dan tiga kaos hitam. Ia meminta penonton menghitung jumlah lemparan bola mereka yang memakai kaos putih. Ketika saling lempar bola itu terjadi, tiba-tiba masuk orang lain yang memakai kostum gorila. Sebanyak 80 persen penonton menjawab dengan tepat jumlah lemparan bola pemain kaos putih tapi tak sadar dengan kehadiran gorila.

Demikianlah disrupsi. Ia hadir diam-diam mengokupasi permainan kita lalu merebut pangsa pasar kita tanpa ampun. Kita bisa tak melihat sesuatu yang sangat jelas karena terlalu fokus pada apa yang kita punya. Dan kita tak melihat kebutaan kita sendiri. Nokia contoh terbaik untuk itu ketika mereka menolak proposal Google dan dengan pongah mengumumkan tak akan memakai operasi sistem Android.

Bertolak dari banyak perusahaan yang gagal seperti Nokia dan kisah-kisah sukses perusahaan yang berhasil mendisrupsinya, Andersen dan Poulfelt menulis buku ini. Contoh-contoh kasus yang mereka angkat memang terasa ketinggalan. Tapi, itu menunjukkan bahwa disrupsi di segala lini itu memang nyata sehingga yang hari ini dianggap baru, esok jadi usang. Perubahan terjadi dengan sangat cepat. Aplikasi di telepon pintar telah memudahkan manusia dalam segala hal, dan banyak bisnis baru dibuat berdasarkan program itu: dari belanja hingga cara mengecilkan perut. Sayangnya, Andersen dan Poulfelt tak menguar lebih jauh  bagaimana aplikasi akan menggantikan otak dmanusia di masa depan.

Tapi rumusan teorinya tetap menarik, tentang bagaimana sebaiknya kita menempatkan diri dalam era disrupsi ini, dengan gaya bercerita naratif yang tak mengadopsi gaya dosen yang menggurui. Mereka merumuskan teori-teori itu bertopang pada tinjauan ilmiah bagaimana otak manusia bekerja. Dari situ mereka membuat tips membangun pola pikir dan paradigma baru agar kita tak bernasib sama seperti Nokia.

Dari sekian banyak bab dan kisah-kisah menarik itu, bab 4 agaknya bagian paling penting dari seluruh tinjauan mereka. Setelah mengajak kita mengenali bagaimana perusahaan “angsa hitam” bekerja dalam mendilusi perusahaan “angsa putih”, mereka mengajak kita agar menjadi angsa hitam itu. Ini metafora dan judul buku statistikawan Nassim Nicholas Taleb pada 2007 untuk menyebut ketidakterdugaan yang tanpa bisa ditolak mencerabut cara pikir lama.

Ada lima dimensi jika ingin menjadi “angsa hitam” di tengah kerumunan angsa putih, menurut Anderson dan Poulfelt.

1. Dimensi keterkejutan
Produk angsa hitam mengejutkan hingga merebut perhatian konsumen. Seperti saran dalam teori Blue Ocean, keterkejutan terbangun lewat pasar yang tak memiliki pemain sehingga produk disrupsi biasanya menjadi pemain baru. Go-Jek mengejutkan karena ia mendisrupsi sistem transportasi yang membuat orang Jakarta aral menempuh perjalanan. Apple mematikan Nokia karena memudahkan orang dalam komunikasi sekaligus menyatukan banyak layanan yang terpisah-pisah. Pendeknya, produk disrupsi menawarkan banyak nilai lebih dari produk lama. Dan biasanya sangat kuat memperhatikan “apa yang paling diinginkan dan dibutuhkan konsumen”. Produk yang disruptif menjawab problem besar yang tak dilihat produk-produk yang sudah ada.

2. Dimensi Inovasi
Ini penting karena inovasi dalam layanan menjadi faktor utama sebuah produk menjadi “angsa hitam”. Jika ia tak menawarkan inovasi baru, ia tak akan mengejutkan. Inovasi Go-Jek atau Traveloka adalah mempertemukan ceruk bisnis baru dalam kerumunan yang besar. Inovasi tak harus baru karena Aravind meniru McDonald dalam menjual sayap ayam, ketika Dr. V mendirikan pusat operasi katarak di India itu. Mata dijual murah karena mengandalkan jumlah pasien yang banyak dan memakai karyawan lokal. Seperti McDonald, pasien bisa mengetahui tiap tahap operasi sehingga akuntabilitsnya meningkatkan kepercayaan.

3. Dimensi Biaya
Aravind telah membuktikan bahwa ongkos murah dengan menekan pelbagai biaya operasi membuat orang suka berobat kepada rumah sakit ini. Subsidi silang bahkan menjadi andalan menggaet pelanggan baru sehingga biaya operasi tetap tertutupi dengan menyisakan keuntungan. Menurut Andersen, ongkos murah bahkan gratis adalah ciri produk “angsa hitam” karena bisnis lama selalu menempatkan biaya produksi sebagai basis mencari untung.

4. Dimensi Faktor X
Para pemimpin perusahaan yang menghasilkan produk yang berhasil mendisrupsi bisnis lama umumnya tahu apa yang mereka tak tahu. Karena mereka tahu ketidaktahuan dan kegoblokan itu, mereka menempuh segala risiko dengan perhitungan dan kemungkinan.

5. Dimensi Regulasi
Aturan acap ketinggalan dari inovasi. Tapi dalam disrupsi, inovasi harus memaksa regulasi mengikuti mereka, seperti Uber atau Go-Jek yang memaksa pemerintah merevisi aturan perhubungan karena kedua usaha itu bukan taksi tapi mengangkut penumpang yang tak tertampung aturan. Aturan menyesuaikan karena masyarakat membutuhkannya. Tapi syaratnya, pembuat aturannya tak koppig.

Lima dimensi ini dengan sendirinya akan menjadi perhatian kita jika kita punya paradigma baru terhadap perkembangan zaman. Penopangnya dua: perubahan cara pikir (mindset) dan disrupsi inovasi. Para CEO Nokia masih memakai paradigma lama dalam melihat pasar telepon seluler karena mereka menolak mengubah cara pandang yang berakibat pada tak ada kesediaan mengadopsi teknologi baru, kendati mereka menghabiskan US$ 5 miliar untuk penelitian.

Teori-teori lain tentang era disrupsi tentu banyak. Juga bagaimana melihat dan memperlakukan produk agar tak keok sebelum bertanding, seperti panduan radar bisnis yang memuat 12 dimensi temuan para profesor di Northwestern University ini.

Ada juga yang melihat era disrupsi dengan genting. Disrupsi seolah akan membunuh manusia karena robot dan mesin menggantikan kerja kita, seakan lupa revolusi industri membabat habis kerja petani, tapi orang toh tetap makan. Petani yang tak memakai traktor di sawah itu menjadi mekanik traktor di pabrik-pabrik mesin.

Mereka yang ketakutan dengan era disrupsi biasanya memakai cara pandang change management atau manajemen perubahan yang dalil pertamanya adalah sense of urgency, keterdesakan yang membuat kita harus berubah sekarang juga.

Beyond Strategy dengan santai memberi bekal yang cukup bagaimana kita menghadapi era itu, bahkan mendorong kita menciptakan disrupsi baru buat masa depan. Kuncinya adalah coba-coba. Kesalahan akan mengajari kita mana yang benar dan sesuai zaman. Kelak.

Keterangan Foto: Go-Jek mendisrupsi ojek pangkalan, Uber mendisrupsi balik dengan mendirikan pangkalan.

BAGIKAN
0
BEKAL MENGHADAPI ERA DISRUPSI

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *